访上海文化广播影视集团(SMG)广告经营中心主任李逸
作者: zhangshutong
2014-07-03 12:10:17
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夹缝求生 上海地面电视广告逆势上扬


文/本刊编辑部

上海,中国第一大城市,国家经济中心,GDP总量雄踞全国城市之首。
 
上海广告,中国广告业先行者,中国电视广告发源地,全国三大广告中心之一。
 
纵观当今传媒市场,互联网为代表的新兴媒体风起云涌,媒体技术潮汐更迭,传统媒体优势消减,受地域覆盖限制的地面电视频道更是危机四伏,2013年上海的地面电视频道广告收入首次出现负增长,震动上海传媒市场。作为传统媒体的代表,电视广告该如何应对新的传媒环境,区域性电视广告经营应该怎样走出困境,带着这些问题,本刊记者采访了上海文化广播影视集团(SMG)广告经营中心主任李逸。

临危受命
 
我就像一个刚换上场的足球运动员,全场比赛时间只剩几分钟了,我的任务就是进球!
 
ADMEN:2013年上海广告市场发生了哪些变化?
 
李逸:从年终数字盘点来看,2013年上海的传统媒体广告收入全线下滑,互联网媒体持续高速发展,与传统媒体相比,互联网媒体广告的份额从2012年的16.4%飙升至2013年的31.5%,网络媒体抢占传媒市场高点已经成为现实。从更深层的含义来说,2013年上海广告业的发展实际上进入了一个结构性变化的拐点,互联网媒体已经成为电视之后的第二大公众媒体,并正不断缩小着与电视的差距。
 
新兴媒体的异军突起,传媒市场步入烽烟四起、诸侯逐鹿的群雄时代,传统媒体的传播优势迅速消减,电视一家独大的辉煌不再。所有形态的媒体,包括新兴媒体都无法在目前的传媒市场独步江湖。今年上半年,各地卫视高品质创新节目收视屡创新高,卫视收视排名也是起伏动荡、各领风骚,这种竞争业态在新兴媒体业界更是凸显,从视频网站排名短期快速更迭就可窥一斑。
 
ADMEN:广告经营中心的班子是什么时候组建的?当时面临的是什么样的局面?
 
李逸:2013年底,经过集团的公开招聘,广告经营中心新班子组成。班子组成后迅速在中心各部门开展大量的内部调研工作,总结出我们所面临的市场需求与经营现状的三大矛盾。
 
首先是市场份额的分流和地面频道的优势消减。互联网和新媒体的崛起,吸引了大批年轻网族,对传统媒体的市场份额形成分流。与此同时,央视和各地卫视大投入的创新娱乐节目,对上海本地的收视市场份额又产生二次分流。在新老媒体的双重挤压下,身处夹缝中的上海地面电视频道,生存环境雪上加霜,经营空间受到空前压缩,自2000年集团广告经营中心成立以来,2013年集团地面频道广告收入首次出现下滑,震动了整个上海传媒市场。
 
其次是市场环境的变化与经营模式的滞后。多年来上海的地面电视频道在市场竞争中,以垄断性的资源优势始终处于市场主导地位,形成了以4A和大品牌客户为主要广告构成的大品牌经营模式,2013年中心自营频道中,广告直投客户与4A大品牌客户的广告投放金额比为1:8.5,中心的广告品牌构成与4A的代理品牌高度重合,经营风险极高。在信息传播平台化的市场环境中,近几年4A公司致力于积极尝试全媒体决策及数字营销解决方案,客户的预算也不断向互联网等新媒体倾斜,中心的广告经营要想取得突破性增长,依循原有的经营模式显然是无法达成的。
 
第三,市场开拓的需求和经营理念的落后。成型多年的经营模式决定了中心的岗位职能设置更偏重于为4A及大客户提供服务,在经营一线的业务营销部中,业务开拓岗位员工不到1/3,百余名员工的广告经营中心只有寥寥十几个业务开拓岗位,多年来过于顺利的经营环境,使我们的员工养成了一种大树底下好乘凉的依赖心理,当时我们的一些中层干部,经营理念老旧,经营手段单一,思路还停留在坐等客户上门的时代,缺乏主动出击的进取心。一旦买卖双方市场角色发生转换,这样的业务队伍根本无法承担开疆拓土、攻城掠地的重任。
 
在互联网电商等新兴媒体已经靠O2O模式聚拢人气坐享流量红利的时候,在央视卫视等强势传统媒体正在靠内容为王屡创收视高峰的时候,我们的地面频道仍然处于谈判、签约、编排、播出的传统业态,如不做出改变,未来频道可期待资源将日益匮乏,最终会失去市场主体的地位,沦为其他媒体发展的陪衬,这才是地面频道身处夹缝中所面临的最大危机。
 
在岗位竞聘时我曾对评委说:我就像一个刚换上场的足球运动员,全场比赛时间只剩几分钟了,我的任务就是进球!面对上述种种矛盾,我们新的中心班子临危受命,我们的使命就是挽狂澜于既倒,扶大厦之将倾!
 
革自己的命
 
传统媒体要革自己的命,要摒弃地面频道“垄断资源”的优势意识,与客户需求紧密结合,帮助客户实现产品推广甚至直达产品销售。
 
ADMEN:在现有市场环境下,地面频道如何寻找出路?
 
李逸:SMG总裁黎瑞刚在台、集团干部大会上曾提出两个信念:一是要集中力量做该做的事情,二要革自己的命、跟自己过不去。
 
我们常说的一句话:定位决定地位,思路决定出路。认清了所面对的形势,我们中心班子内部要从思想上高度统一。传统媒体要革自己的命,要从过去纯粹的内容供应商迅速转变,要摒弃地面频道“垄断资源”的优势意识,以市场为导向,与客户需求紧密结合,为客户提供媒体营销服务。我们要做的是将自身媒体价值发挥到极致,帮助客户实现产品推广甚至直达产品销售。这是我对中心经营战略的定位。在这个定位基础上,我们明确了2014年中心的广告经营思路,即在夯实4A大品牌的基础上,全力开拓直客市场,提高直客在中心经营大盘中的比例。


第20届上海电视节
 
ADMEN:革自己的命,一个很残酷的说法,中心是从哪些方面入手的呢?
 
李逸:革自己的命听起来很残酷,但其实也是现实所迫发展所迫,新兴媒体正在革传统媒体的命,传统媒体的创新理念也在革守旧模式的命,我们现在不革自己的命,早晚也要被其他媒体给革了命。只有下决心革自己的命,才能在现有传媒市场立足,才能更好地做大做强。所以,我们从内部机制体制的改革入手,启动了可能是广告经营中心成立以来最重大的一次人事改革。当然,任何改革都不可能一蹴而就,SMG常务副总裁王建军在东方卫视成立大会上说改革要“边改革边完善,分步实现改革目标”。所以我们的改革还需要循序渐进、逐步完善的过程。
 
内部机制体制改革的目的是要从根本上保证在未来的一年甚至几年中能够集中力量做我们广告经营中心该做的事情——不断开拓市场。年初我们组织广告经营中心成立以来规模最大的一次全员岗位竞聘。
 
在组织构建上对中心业务部门进行了大刀阔斧的调整,将 4A客户服务与直客业务开拓板块剥离,重新组建了三个业务部门,其中业务一、三部为主要业务接口,业务一部的职责是创新经营模式直客拓展,也是广告经营中心2014年最主要的业务增长点;业务三部在为4A及大客户服务的同时,要求在已达成的协议基础上完成增量指标;业务二部的职责是全面整合中心自营频道的所有栏目资源,以栏目合作广告植入等形式提供多元化业务接入渠道。三个业务部门都有明确的业务开拓指标,中心以KPI动议的形式对部门进行阶段性评议考核。另外,我们还在原有基础上扩充了品牌推广部,增加了市场分析功能,希望通过对传媒市场和经济市场的洞察分析,找出地面电视广告经营的突破口,为地面频道的广告业务开拓确立主攻方向。
 
在岗位职能上要求各业务部门中除必要的支援岗位外,每个岗位都要承担开拓业务指标,根据各部门的职责,建立了部门主任领导下的从高级总监到业务经理的分级管理业务架构体系,不同级别的岗位承担相应的业务指标,调整后的业务开拓岗位占到中心全部岗位的60%。通过内部竞聘、外部招聘,三个业务部门的主任通过严格的竞聘脱颖而出,并初步建立了一支面向市场、以广告营销为主干的业务队伍。
 
在绩效考核上我们秉承公开、公正、务实的原则,确保业务开拓人员的岗位、薪酬与指标明确挂钩,根据业务形态和岗位职责,中心与下属二级部门和全体员工签订个性化《绩效目标责任书》,确保中心年度指标分解,责任到部、指标到人,考核到部、考核到人,同时加大了年度奖励的力度,旨在打破过去中心的业务扩展及经营主要依托中心班子,由领导亲自“打仗”的怪相,意图打造一支“能打仗、会打仗、能集合作战,又能自由游击的善于打仗的铁军”;我们充分相信这次组建的销售团队每一位干将的能力,提供充分开放的平台和政策,激励我们的销售业务团队冲在业务第一线!
 
探索创新模式
 
SMG是一个多媒体集团,如果我们能把集团的资源尽可能地聚拢起来,形成的市场能量将是惊人的。
 
ADMEN:传媒市场环境对地面频道相当不利,对地面频道的经营有什么具体的想法?
 
李逸:面对市场,我们改革的最终目的是要在确保中心今年经营目标完成的同时,通过不断的尝试和纠错最终摸索出一条适合上海地面频道经营发展的道路。
 
SMG是拥有电视(包括卫视、电视购物、互动电视和IPTV等)、广播、电影、户外、平面、网络等丰富渠道资源的多媒体集团,同时拥有着影视制作、演艺、电视节、电影节等诸多独家的线下资源。如果我们能把集团的资源尽可能地聚拢起来,形成的市场能量将是惊人的。SMG总裁黎瑞刚曾提出一个“苗圃理论”,就是要把集团所有资源打通,变成一个大苗圃,所有的泥土、肥料和根都在一起,让集团这棵树彻底长大,发育成熟。
 
根据集团的总体经营思路,我们本着“大胆设想,小心求证”的严谨态度,既要突破条条框框,打破传统思维,又要科学实践,确保改革“蹄疾而步稳”,通过加深与客户的沟通,充分了解客户需求,不仅是客户基本的电视广告投放需求,也包括客户整体市场营销及经营需求,在经营理念上做一次彻底的更新!我们在保证日常经营稳步有序进行的前提下,对地面频道的广告经营进行了多方位的思考和尝试。


第17届上海国际电影节
 
ADMEN:苗圃理论是一个很有意思的比喻,那么怎么样才能在具体操作中体现资源打通后地面频道的广告价值呢?
 
李逸:聚拢集团资源的目的是要打造一个多媒体资源融合互通的大平台。新媒体的出现,不管是本质上还是形式上的新媒体,都会使受众的信息接收途径产生多选,这也会导致新媒体与传统媒体之间、新媒体之间以及传统媒体之间产生竞争,同时,信息接收途径的增加造成了商家的广告传播诉求向多元化转变,这又会促使媒体之间的合作,这种既竞争又合作的竞合状态是媒体市场发展的必然,也是今后媒体业界的长期现象。年初我们主动走访了集团旗下的百事通(IPTV)、互动电视(SITV)、东方购物以及风行网,了解不同媒体形态的经营模式和媒介属性,探讨媒体资源的融合渠道,经过论证做了一些有益的尝试,比如在上海电视节和上海国际电影节的市场推广上就初步体现了我们在资源整合后的经营思路,尽管只是一个雏形。
 
创办于1986年的上海电视节今年已经是第20届了,是全球为数不多的集评奖、市场交易与创投、论坛为一体的综合性国际电视节,是亚洲规模最大、最有影响力的综合性国际电视节活动;上海国际电影节是中国第一个获得国际电影制片人协会认可的国际类电影节,被誉为“全球成长最快的国际电影节”。每年6月的上海“两节”已经成为上海文化影视行业令世界瞩目的一场盛会,吸引了国内外众多知名影视制作公司的关注,是各大品牌展示企业形象、扩大产品影响的绝好机会。事实上,这样一个完全占据市场高点的资源并没有得到应有的市场回应,往年“两节”多靠行政命令和集团资源统一置换进行宣传,究其原因我们认为问题还是出在经营理念上。今年我们的“两节”广告经营思路是以电视等线上资源为主交易平台、以“两节”内容为线下回报的O2O(Online To Offline)商业模式。线上我们有传统媒体的电视广播现场直播、大容量电视宣传计划,还有新兴媒体官方网站、官方微博、微信李逸PP以及门户网、网络新闻客户端、视频合作网站等,另外还有配套的户外大牌、影院视频、地铁灯箱、路旗、平媒、车身、楼宇等,几乎是全终端立体覆盖的全媒体线上宣传体系,线下我们有国际著名评委和参展影视剧组组成的庞大明星阵容,近百部集国内外优秀电视片和几十部国外优秀影片的集中展映,白玉兰奖和金爵奖的评选颁奖活动,顶尖精英论坛,影视节目交易,新媒体及影视设备展览等大型活动,线上的优势资源与线下的独家回报形成了完美的O2O组合。在今年的“两节”广告营销中,我们把电视作为线上经营的主体,配以包括新媒体在内的其他媒体资源,整合成不同的媒体组合,设置从主赞助商到单项指定赞助商的分级赞助,不同级别的赞助商在线下活动中获取不同价值的商业回报,这种模式吸引了包括可口可乐、凯迪拉克、积家等国际著名品牌的积极参与,今年的“两节”赞助从质量到数量都可望更上一个台阶。
 
ADMEN:在资源整合的过程中,对新媒体的运用有什么创新的尝试吗?
 
李逸:还是和“两节“相关的,随着上海电视节帷幕的拉开,开场大戏风靡亚洲的韩国当红偶像剧《来自星星的你》在新娱乐频道开播了,这部电视剧的引进首开SMG独家引进网络热播剧的先例,在电视上延续热播剧的网络效应,我们以大屏、高清、独家播出为炒作热点,在微博、微信上制造热点话题,利用网络粉丝追剧的热衷度扩大电视收视覆盖范围,首播节目收视喜人。在广告招商过程中,我们以独家展映为卖点,在地面频道首次大胆采取广告“竞价销售模式”,对该剧播前及播中优质广告段位进行竞价拍卖,同时,首次尝试推出单部(集)剧的播出冠名权,获得热烈的市场回应。随着剧集的线上热播,我们不断在线下推出各种结合广告客户元素的营销活动,策划了“独角兽地铁行”、“独角兽骑行”以及“求婚舞真人秀结局大作战”等线下活动,并配合微博、微信的线上宣传,为客户带来了意想不到的附加宣传效果。这个案例也证明了传统的电视媒体不仅能为客户带来线上的传播效应,也能为客户提供线下的营销体验。
 
ADMEN:在直客业务开拓中,做过哪些有益的尝试?
 
李逸:SMG副总裁张大钟分管SMG新媒体业务多年,目前也分管着集团的广告经营工作,他对新媒体市场商业模式的创新有着独特的见解:没有比拥有一个稳定的赢利更重要的商业模式。
 
直客开拓是没有标准合作模式的,唯一的评判标准就是能否在差异化的合作中摸索并建立一个稳定的赢利模式。4A和大客户对电视广告的价值都有一套成熟的评估体系,直客一般是没有评估体系的,广告对直客来说,最直接的评价就是我做了电视广告以后,我卖了多少产品,产生了多少利润。今年来我们推出了一些有针对性的直客合作方案,比如“五一”期间的节假日零售百货业套装,将地面频道时段打通重新组合打包销售,固定投放天数和次数,以刺激零售百货业品牌回归,获得了较好的市场反响。
 
说起零售百货业,SMG旗下东方购物平台在经过十年精心打造,已经形成一整套成熟的宣传加分成的经营模式。中心与东方购物公司在经过反复研讨后,达成客户互荐的合作模式,即充分利用东方购物的销售平台,为客户提供集品牌塑造、电视购物及网络平台销售一站式的广告营销模式。今年是东方购物公司成立十周年,东方购物公司邀请加盟商举行联合促销活动,我们与东方购物沟通中发现,参加促销活动的加盟商与投放电视广告的客户是没有交集的,于是我们向这些加盟商推出了祝贺东方购物成立十周年的低成本广告优惠套装,将客户的商业元素叠加在东方购物的祝贺广告上,在一周左右的时间内利用电视频道的空载时间密集播出带有商业元素的祝贺广告,在为东方购物做足十周年活动宣传的同时,也大大提高了加盟商的市场影响力。
 
更具开创性意义的是我们与上海服装公司羽博会之间达成的销量分成的广告合作模式。
 
和上服羽博会的合作是经过市场检验的必然结果。早在2010年他们就通过新闻报道的方式体验了电视媒体的影响力,已经是连续多年投放电视广告的老客户了。今年上海是个暖冬,气象资料显示,今年上海1月份的平均最高气温达到11度,比历年的平均气温要高3度多,极端最高温度达到18度,这对冬季服装的销售是非常不利的,特别是羽绒制品,上服羽博会原计划是压缩电视广告的投放预算,当我们向对方提出销量对赌的销售分成合作模式后,这是一个全新的合作模式,既不过度增加商家的资金压力,又能保证媒体的基本所得,双方可以说是一拍即合。合作模式简单地说就是:羽博会期间所有广告的投播计划由中心根据目标消费人群的收视习惯制定,在广告执行过程中根据气温变化、节假日前后等随时调整播出量,并高频次更新播出版本,避免重复信息带来的观众接受疲劳,上服羽博会在保证基础广告投放的前提下,双方约定一个销量基数,当销量超过这个基数后,每达到一个级别的销售量,上服羽博会就根据分成比例向中心支付广告播出款。由于方案设计缜密,广告投放精准,最终今年羽博会的销量比去年增加了87%,按照协议广告经营中心在获得保底广告收益的同时,销售分成部分的收入又翻了一番。事实证明这是一个双赢的合作模式。
 
如果说中心与东方购物达成的客户资源互荐的合作是1.0模式的话,那么我们与上服羽博会的合作可以看做是升级版的2.0模式,也就是在了解产品在市场销售情况的基础上,为客户提供销售加宣传的全案代理服务,以分成体现推广效果。从结果来看,2.0模式已经达到了稳定赢利的标准。
 
ADMEN:前面介绍了地面频道的广告主要以4A代理品牌为主,在对4A和大客户的经营方面是不是也有针对性的调整呢?
 
李逸:我们要求全力开拓直客市场,并不意味着会放弃4A和大品牌客户的经营,在相当长的一段时间内,我们地面频道的经营还要依托4A和大品牌客户。针对4A和大客户,我们主要以调整经营策略为主,以优化中心自营频道资源为主线,将主频道和辅频道之间具有共性关系的时段打通,将中心自营频道的资源用到极致。2013年底,配合年度广告招商,中心首次推出了新闻钻石套(新闻综合+纪实频道)和影视黄金套(电视剧频道+电影频道),虽然只是媒体方根据资源空载情况设计的搭配性的组合套装,但由于首次尝试打通频道资源销售,所以取得了一定的市场回应。今年上半年,我们根据客户产品对频道定位、辐射人群以及收视率获取等提出的个性化要求,结合频道资源满载情况,设计推出不同的个性化套装销售方案,大大提高了客户广告投放的精准度和热情。目前我们推出的“增量品牌盛夏2014”优惠套装,以地面主频道(新闻、娱乐、电视剧)精品段位打包销售,吸引存量客户增量投放提供投放附加值。
 
ADMEN:东方卫视是SMG旗下的重要资源,地面频道做强,会不会与东方卫视在本土收视份额上产生竞争?
 
李逸:东方卫视是SMG面向全国的重要窗口,代表上海的整体形象,以国际视野、顶尖新闻及内容运营为特色,东方卫视的收视是着眼全国市场的。因此,在集团的统一协调下,SMG所属各电视频道都是以不同的频道特色定位来分享广告市场份额的。今年年初,在分管广告经营的副台长张大钟的带领下,中心联动台、集团各自营频道与4A及大客户联合谈判,明确年度签约量,并分别确定各自分量,在确保客户年度增量的基础上,实现集团利益的最大化。地面频道的优势在于收视群体的本土化,我们力主开拓的直客也是以百货类、房产类以及展览会等地域性特征明显的品牌为主,所以,我们地面频道与东方卫视在本土收视份额上不会有原则上的竞争。
 
布局新媒体
 
ADMEN:李总,这两年新媒体发展迅猛,广告收入也成两位数甚至于成倍增长,虽然绝对值还构不成对传统媒体的威胁,但已经慢慢在侵蚀传统媒体原来的广告收入,对此您有何看法?
 
李逸:的确,新媒体这五年来伴随着整个互联网行业的发展增长率惊人。不过,我们传统媒体还是应该保持开放包容的心态探索与新媒体协作共进的心态,我认为是首要的。
 
当前市场,已经很难说哪家媒体就是完全的传统媒体或者百分百的新媒体。传统媒体也可以做移动端涉足新媒体,反之亦然。比如我们SMG旗下也有文广互动SITV、IPTV、风行网、看看新闻网这些新媒体平台,这两年部分栏目频道也都自行开发了自己的移动端李逸PP;可见集团在多年前就已经在做这个新媒体布局。
 
那从我广告经营中心角度来说,我们自己内部的新媒体资源对广告最有利的是什么?就是可以让我们整合资源,打包售卖。我们广告经营中心也正在做这件事情,争取集齐集团内新媒体资源,以附加售卖的方式推荐给我们的广告主,以求提供给广告主全媒体领域的营销方案,强占更多预算。今年年初,我上任不久,就与文广互动签订了广告代理协议。市场上的反应也很迅速,协议刚签定,就有某日系品牌通过我们广告经营中心投放冠名了SITV的剧场板块。
 
那提到新媒体,就要说到现在全媒体各领域的大数据发展。大数据发展起源于新媒体领域,所以新媒体的各类数据监测技术也好,方法也好,也是层出不穷,目前并没有做到有规范统一的标准。对广告主而言,现阶段可能就会辨别不清各类媒体的真实价值,这也是现在的实际情况。我认为可能也是我们地面频道近阶段面临的最大的一个挑战。
 
关于新媒体领域的发展,我认为技术导向是核心。一旦技术升级,且达到一定规模,势必影响部分或者彻底改变人类的生活;改变人们的生活习惯,包括社交、消费、接触并使用媒体的习惯等等,都可能会颠覆。
 
ADMEN:2014年即将过半,一系列的改革举措后,地面频道的经营有了哪些变化呢?
 
李逸:经过系列改革措施的推进实施,中心员工的精神面貌有了很大改观。我们能感受到由于配套的激励机制向一线开拓人员倾斜,得到充实后的一线直客团队的工作热情、开拓主动性大大提升,员工们开始积极思考,主动走出去接触客户,团队责任心和凝聚力大为增强,整个中心团队士气得到明显提振。另外,在部门协作方面,各部门之间共同作战、团结协作能力得到加强,不同部门员工之间的配合度得到明显强化。
 
关于经营方面的改变,我简单介绍几组数据。
 
直客品牌数量今年到目前为止是59个,年内新增直客数量比例达到42%。
 
直客与4A大品牌广告金额投放比2013年是1:8.5,今年1到5月份这个比例是1:6.9。
 
截止到5月份,中心的广告经营指标已经完成了全年的42%,超进度4.5%。
 
颠覆电视
 
我希望我们广告经营中心能尽可能地聚拢SMG的线上和线下资源,未来能在上海打造一个超级O2O的商业模式。
 
ADMEN:谈了比较多的现状与改革,您觉得国内广告市场的未来在那里?或者是广告的未来会是怎样一种形态?
 
李逸:广告的未来肯定是与媒体的未来息息相关。广告未来的形态肯定是依附于媒体的未来形态。如果未来的媒体,不管是各种形式的媒体,形式都是互动的,全媒体覆盖的,那么不言而喻,广告肯定也是如此。这是从用户角度来说。
 
从广告主出发而言,作为媒体如何建立迅速、透明、有效的广告购买体系,以及广告与媒体与客户如何进行有机的结合,相互渗透,互为血肉,带给用户更好的观感体验,进而提升媒体的自我价值,我认为是广告未来的发展需要探索的道路。


羽博会展台
 
ADMEN:那也请您预判下,未来国内媒体广告收入再次的爆发式增长会在何时?何地?
 
李逸:整个广告行业的爆发式增长,肯定是与国内整体经济环境密不可分,甚至包括国际经济环境。就目前国内的普遍消费习惯,当然快销行业依然是我们广告收入的根本。
 
同时,我们也应该看到有哪些其他行业,新兴的也好,传统的也好,是伴随国内经济增长迅猛增长的。那这些行业,对我们广告行业来说肯定是存在巨大价值的!我们广告收入的增长,肯定是伴随着此类行业业绩的迅猛增长而增长。今年,有几个行业是引起我特别关注的,一个是健康保健类,一个旅游。
 
健康保健类产品今年整体市场销量不俗,进而我们中心此行业广告主的广告投放量涨幅比较明显,我觉得这和国内大众生活水平提高后,从心态上重视自身保养和健康密不可分;旅游行业也是如此,而且旅游产品现在丰富了许多,很多旅游社旅行网站都打破了原来产品线较单一的状态,所以在广告投放预算上也有进一步扩容;我觉得这两个行业佐证了我的观点,广告的蓬勃发展肯定是顺应了整个社会的蓬勃发展,也是经济发展的风向标之一。
 
新媒体领域我认为技术导向是关键点。技术达到一定程度,势必改变人们使用媒体、社交、消费的行为习惯,最简单直白的一个例子就是微信。从发简讯到语音,人们自然就放弃的传统电信,选择了可以语音聊天的微信。用户选择平台,广告选择用户,就是这样。简而言之,不管未来新媒体以何种形态更新换代,声纹也好,可穿戴的移动媒介设备也好,根本都是以用户体验为核心,一切从用户需求出发,这我是认为也是传统媒体目前最为或缺之处,是需要我们花时间花力气去改变的一个现状。
 
ADMEN:SMG总裁黎瑞刚回归,大小文广集团的合并改革也是业界非常关心的话题,在这样的改革背景中,广告经营中心在SMG集团所处的角色或者说地位是否也会有所变化?
 
李逸:其实我一直认为,我们广告经营中心不仅仅是一个广告业务创收部门,当然我们最重要的任务是实现广告创收,是一个经营部门;同时觉得我认为我们中心还是一个网聚众多市场信息,分析处理提炼这些信息供集团发展决策之用的这样一个经营战略部门。这是我们本身业态的根本性所决定的。
 
由于我们是第一线接触广告主、广告公司,第一线接触市场的部门,我们可以了解到市场各个行业的经营情况,理所应当应该起到搜集、反馈市场信息,为集团战略发展出谋献计的作用。
 
所以,这次集团改革的进程中,我很可喜的感受到我们广告经营中心对节目内容的导向、制作、预算分布流向越来越有影响力,我们也一直在努力,希望这部分影响力可以持续加强。
 
ADMEN:经过了探索和实践,能不能谈谈广告经营中心今后的发展方向?
 
李逸:进一步聚拢集团资源,丰富以地面频道为主体的线上资源平台。我前面说过SMG是一个多媒体集团,拥有几乎涵盖目前已知的所有形态属性的媒体渠道,如果把所有这些线上资源聚拢在一起,打造成一个具有丰富渠道资源的媒体平台,将这个平台完全向广告客户开放,广告商可以自由组合媒体渠道,采取谷歌竞价的即时反应模式,在线上传播过程中可以得到SMG丰富的线下资源回报,“两节”、演艺团体、影视公司、主持人明星资源等等,在上海形成一个以地面频道为主体的超级O2O经营模式,这样的愿景相信是每一个媒体人梦寐以求的。当然,这样一个庞大的平台绝对不会是一蹴而就的,事实上我们目前已经在着手做这方面的工作,与东方购物的尝试性合作,与百事通和互动电视探讨性的交流以外,我们参与了百事通与第十大道合资的好十广告所拥有的内环1000块公交站台高清电视的经营洽谈,未来我们也会参与X-BOX家庭娱乐平台、PS游戏平台等资源整合,当然我们也不排除与集团外BAT级别的优秀新媒体平台的合作,以补强我们现有资源的短板。□

 

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