中国首家民企的二次涅槃

——访恩威集团总裁薛永江

韩静  编辑部

         薛永江在约好的时间在老厂门口等我们，周末，一个人，不带秘书，自嘲以工作为乐趣，全然没有大企业总裁的架子。
         公司老的办公房已经租给别人，正在筹备搬迁，阳光下恩威“愿众生幸福，社会吉祥”的广告牌格外显眼。他建议我们到新公司采访，顺便看看新落成的恩威园区，言谈间难掩兴奋与骄傲。
         恩威新厂区占地辽阔，门前活水环绕，办公楼内装修陈列宽敞而国际化，很多是薛永江亲自设计的，这个年轻的掌舵人对恩威的一草一木都倾注了心血，一切显得生意盎然而雄心勃勃。
         薛永江身上有着中国企业家不多见的际遇经历：少年坎坷，随大哥——恩威创始人薛永新董事长拼搏创业，青年时期赴美国学习，从头开始，攻克语言与文化的难关，历时九年，最终学成回国，随后担当起恩威二次创业的重任，成为恩威新一代的领导人。
         “中国的家族企业的问题很多，但我们没有。我们家四个人现在一人做一个产业。每个月我们开一到两次董事会，相互做一下自己版块的汇报。我大哥的功劳有三点：一是在80年代创建了恩威药业；二是有远见性，1993年就提出把我送到美国去；三是我回来后又把事业交到我的手上。
         恩威作为中国最早的民营药企，在中国医药领域有很好的品牌知名度。但在90年代中期以后，中国的经济高速发展，恩威在长远发展上却进入了一个瓶颈期，品牌老化、销售低迷、新品匮乏。
         深谙企业弊端兼具西方管理理念及技巧，薛永江回国后对恩威进行了大刀扩斧的改革：对内实施管理变革，改变现有工作人员的思维及习惯，提高员工的软硬环境；发展人才战略；对外提出三年翻翻发展战略；提出2012年上市的企业蓝图；对“洁尔阴”实施品牌年轻化战略，以品类为契机发展口宝等新品，使恩威老品牌重新焕发生机。
         2005年，清华大学经管学院的副院长薛雷到恩威考察民营企业的管理，对恩威赞不绝口，问薛永江：“清华一年花那么多钱，为什么教出的学生就不像你这个样子……”
         而我们从薛永江身上看到了勤奋、坚韧、务实，以及因责任而激发的投入、因历练而生出的智慧。
         中国的第二代企业家理当如此。

管理变革

         薛永江将在国外九年所学，在恩威这个平台上做了大胆的尝试，这也许正是中国第二代企业家国际化的艰难历练。
         Admen：在国外学习的最大收获是什么？您是如何将所学运用到企业管理上的？
         在国外学习的九年里，有一年是在耶鲁大学度过的，给我的职业生涯奠定了很好的基础。耶鲁是一所相对学术性比较强的大学，重视数据分析，在那里我了解到了什么叫真正的管理。我在美国的工厂中参观发现美国的工人把工作手册放在口袋里，出现问题随时阅读。我一直在想外资企业很多优秀的地方——制度化、标准化、体系化是我们民营企业最缺乏的方面。
         恩威药业非常有幸成为了中国第一家民营药企，在80年代及90年代初期就拥有一定知名度，但在90年代中期以后，却进入了瓶颈期。2004年我刚进入恩威，洁尔阴已经是在全国范围内知名度很高的品牌之一，但年销售额只有2个亿左右，我当时认为平台是很好的，但是要打破企业发展的瓶颈，我在企业内部提出一定要“变”。这包括四点：1、人的观念要变；2、做事的法式方法要变；3、思维的模式要变；4、大家的习惯要变。其中习惯是最难改变的。作为一个经营多年的企业，拥有很多老员工，对于企业的利弊是双刃剑。虽然他们很难改变原有的思维习惯，但对于企业的了解及忠诚度都是非常难得的。但后来的效果很好，短短几年，销售额达到了6个多亿。

         Admen:对公司未来的发展，您是如何规划的？
         我将恩威今后的发展分为每三年一个阶段：第一个三年，在没有特别的改变的情况下，恩威的销售保持了增长。同时形成了一个很好的企业文化，员工都不会强调客观理由，转而去挖掘市场潜力；第二个三年，我们主要抓人才培养。到目前为止我们吸收了30多个经理，并逐步有序地给他们资源去发展。因为我们在进行营销体系的变革，以往各地只是单一的办事处的组织结构。当时我们提出从三个体系发展：商务体系、医院体系、OTC体系。现在每一个体系我们都有办事处。我们从前几年开始建立OTC体系，我们的产品基本上都要通过OTC体系销售，例如洁尔阴销售额的85%是来自于此。现在，恩威的OTC体系发展，在同行业中是相对领先的。在每一个三年上我们都有清晰的定位，2012年，我们准备上市。

         Admen:人才很重要，您的人才培养战略是怎样的？
         自2005年开始我就在构思，恩威的人才体系是否具有一些特点。最终确定恩威的人才战略是一个基础，两个环节。收入是一个基础，另外一个软环节，一个硬环节。我们会给大家一个标准的，可计算的基础收入标准。因为我们是根据地区、岗位的差异来制定这些数字标准，并在此基础上根据人力资源部门搜集的数据增加一定得百分比。在硬环节上我们则会为员工提供舒适的办公环境，这也取决于领导层愿不愿意出资去达成。员工在恩威工作得是否愉快，是我们要重视的环节。我们也会让员工在恩威的舞台上找到自己的角色，从而进一步扮演好自己的角色。他们经过自己的奋斗，必定有一个成就感、满足感，以及能否产生认知感。此外，我们还会帮助员工做职业规划。这是软环节的方面。

         Admen:如何来实现对员工一层层有效的管理呢？
         恩威的管理软件也是比较有名的。我们有20多个软件工程师，能够用软件去管理的，我们绝不会用人去管理。这也是我们之前大力开发自己的管理软件的原因。在日常工作中，我们要求员工每晚通过软件系统进行计划、拜访、总结。对于当日未完成的任务，该信息将自动跳转到工资系统中。

品牌变革

         恩威正在快速地步入企业发展的另一个新境界，不仅老品牌焕发新生机，新品牌也正在快速地占领着一个新的品类市场，而这一切，正是出自薛永江对于医药市场的不同理解。
         Admen:回国之后，最初对品牌的改造您做的工作是什么？
         我们在2004年做了大量的市场调研，看看消费者对我们的产品、品类、企业是怎样看待的。最后了解到，特别是80后认为我们的洁尔阴品牌形象老旧，同年轻消费群产生了距离。所以我们要把洁尔阴这个品牌做大做强，就要先拉近同年轻消费群体的距离。所以我们做了一系列品牌年轻化战略。另外，近几年洁尔阴的销售之所以能够翻番，还因为我们把洁尔阴品牌在原来给消费者的印象中，是以一个很有效的中药洗液的基础上加入了日常使用的元素，提高其使用频率。如果我们将洁尔阴当做康泰克来卖，让消费者患上感冒后再来买，那样的话销售量是很难大幅度提升的。

         Admen:恩威在新品上市方面的做法是怎样的？跟别的药企有什么不同？
         今天中国的医药行业已经发生了巨大变化。以往一些传统做法——例如依靠在全国召开经销商大会招商来推动新产品，是远远不够的。中国有4000多家药厂，数量非常庞大。而本身具有推动新产品能力的企业并不多。这其中，很多医药企业都将自己定位为物流公司，只把配送做好，而不做销售。我们把新品给医药公司去做是行不通的。
         恩威推广新品的心得在于做好终端和连锁。我们上市的模式跟很多企业相比有不一样的地方，我们利用自身在全国的团队在三个月内把铺货率达到差不多七万家药店。现在中国有36.5万家药店，我们逐一和大型的连锁药店达成合作。例如华氏，占上海药店门店总量的25%。前期我们推OTC的新品，在全国260个二级城市，逐一开会，达成与连锁和终端的更紧密合作。

         Admen:您对恩威的新品战略是如何规划的？
         我们从洁尔阴的推广上认识到一个问题：就是今后推广产品要以品类作战。一方面是因为现在投放广告的代价太大，另一方面是因为我们近几年关注云南白药为何发展得好，他们把自身除云南白药之外，消费者能够知道的产品——创可贴、牙膏等全部在进行开发。而我们现在的品类战略也是要么不做，要做就做上规模的产品。我们会考虑该产品是否符合我们的定位。再有就是以品类为契机进行发展，像洁尔阴妇科外用药的品类，一个品类的销售收入就要突破十个亿。如果达到这个标准，该品类再发展起来就会比较好。我们在口宝一类新品类上也是往这方面在定位。

         Admen:对“口宝”这个恩威重推的新品，您有怎样的市场预期？
         口腔用药目前来讲不是一个非常大的品类。我做了一个对比，口腔用药在欧美的药店占三个柜台，而在我们国家有半个柜台。他的销量在OTC体系里是不大的，但欧美国家的今天就是我们的明天。我们愿意为口宝去花费三年的时间、精力培育中国消费者的用药习惯，进而培育出口宝品牌，以便于每年加入该品牌新产品。在中国的医药板块中，任何领域都有人做，唯独口腔用药领域做的人不多。所以说口宝是继洁尔阴妇科外用药后又一个机会。

战略变革

         中国的医药企业数量庞大，也许激烈的竞争，更成就了那些有准备、有梦想的企业家，在挑战面前，薛永江的信心很实在。
         Admen:关于恩威未来的品牌规划，您是怎么想的？
         在未来品牌构建上有几个领域。由于恩威的妇女群众基础很好，现在洁尔阴是妇科外用药，将来我们考虑开发妇科内服药。根据40多岁的妇女消费群体，我们要做一些有年龄段针对性的品牌。因为我们2012年要上市，之后我们会有更多的品类会做大做强。

         Admen:您刚才说过，恩威计划在2012年上市，为什么要上市呢？
         我希望利用上市进一步把恩威做大做强。第一，从资产方面来考虑，恩威圈钱的阶段已经过去了，美国的世界500强企业，哪一个不是上市公司，我希望恩威一路走好，今后成为百年老店，把它推向市场，推向社会；第二，我们要达到中国医药上市企业里盈利的前十位，要对投资者有一个承诺。

         Admen:在当下，您认为恩威面对的最大挑战是什么？
         恩威最大的挑战是新产品，我们前几年一直是自主研发，但产品研发没有跟上市场节奏。从中长期我们是自主研发，短期我们会购买产品，长期我们会吸收合并医药企业。商业品牌，人才的网络，终端的网络是支持恩威快速发展的必要因素，我们现在在建立一个消化系统，一直在锻炼基本功。

         Admen:对于正在进行的医疗改革，与其对应的市场应该如何来推进？
         中国的医药市场为两部分：1是医院市场。2是OTC市场。我们做OTC比较多。我们先把OTC做好，再做医院。可能过几年医改差不多了，我们的体系也建立的差不多了，产品也差不多了，那么我们再把产品介入进去。医院是要一步一个脚印去慢慢建立的。我们一定要把行业的规律和现象以及发展方向有一个分析，哪一个方向对我们是更有利的。

         Admen:对恩威未来的发展，您的信心来自于哪里？
         恩威的核心竞争力有两点：第一是全球独一无二的品牌、团队；第二是恩威的销售体系。是恩威遍布全国的一、二级商业及终端资源，还有通过管理软件形成的内部销售体系。
         经营医药行业就要对消费者负责任，否则会被消费者抛弃。□